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三星是一個善于后發制人的公司，三星手機、三星電視，都是三星電子后進趕超先進的經典代表，在全球如此，在中國也不例外。在三星的戰略版圖上，商用空調是集團一直巨資打造的新業務板塊，在面積僅相當于中國山東省大小的韓國本土，三星商用空調占據了50%以上的市場份額，銷售額高達35億人民幣左右。

然而在中國，卻不是這樣。技術專注、加快新品開發，并沒有給三星商用空調帶來預期中的迅速成功。2002年進入中國的三星商用空調，由于定位的偏差，頭5年始終處于試水期，一直找不到突破的良策。相反，這一點在2007年前體現得更加明顯。

三星商用空調所走的路線與中國的華為極為相似，即巨資投入研發，以技術見長。三星始終認為自己競爭的核心優勢是技術，三星在各個產業能領先，也都是以技術見長決定。盡管三星商用空調在韓國市場以外，還屬于小字輩，但是絲毫不影響它的巨資研發。整個三星集團的研發投入比例是9.7%，三星商業空調投入則遠遠大于其他產業，在中國前期研發投入則達20%～30%。在商用空調行業，技術更新換代的速度原來是3年，現在是2年，而實施趕超型戰略的三星商用空調，設法把技術更新換代的時間縮短到1年半以內。

三星商用空調，在經過中國6年的試水期之后，2007年和2008年重新定位和全新出發，能否反超對手，關鍵的挑戰在于：

第一個層次是東西方的較量，歐美品牌如約克、開利、特靈等，主要做傳統的大型中央空調，如水機；日韓品牌主要是多聯機。大型建設工程招標時，是選擇歐美水機品牌，還是采用東方企業的多聯機品牌，這是東西方的較量。  

第二層次是東方的較量，即：在多聯機領域，是使用變頻多聯機，還是選擇數碼渦旋多聯機。

第三個層次則是數碼渦旋品牌之間的較量，主要是針對高端市場的外資品牌與國產品牌 之間展開的較量。

IMSC認為：2007年，中國中央空調總體銷售額達到370億元，比2006年同比增長了10%。預計2010年中央空調市場規模將達到450億元。面對中國這樣一個快速發展的市場，三星應該考慮的是，什么時候可以特事特辦，可以縮短或加快流程，什么時候必須恪守流程。只有快慢結合，快慢得當，常規與超常規兩手抓，才有可能實現3年進前三的“大品牌+快品牌”戰略目標。